欧莱雅在中国：品牌战略的演进逻辑

近几年，新消费品牌浪潮降温，聚光灯再次回到“老品牌”身上。越来越多人意识到：与从0到1相比，如何从1到100并保持基业长青，才是一个更值得研究和学习的课题。 本案例描述了欧莱雅集团（简称“欧莱雅”）在中国市场上的品牌战略演进过程。欧莱雅成立于1909年，以一款染发剂为起点，经过一系列地外延收购，逐步扩大其品牌阵容，成为全球最大的化妆品集团。该集团目前旗下拥有500多个化妆品品牌，产品线覆盖染发、护肤、彩妆、香水等多个领域。自1996年起，欧莱雅开始将“兰蔻”“卡尼尔”等数十个定位各异的品牌引入中国市场。在中国的高端化妆品市场中，欧莱雅取得了显著成绩。然而，在更具市场份额的大众护肤市场上，欧莱雅引进的品牌却始终未能占据主导地位。为进一步拓展其在中国大众护肤市场的份额，2004年欧莱雅收购了“小护士”“羽西”等中国著名的本土品牌。遗憾的是，这些品牌在被收购后并未实现预期的成功，反而逐渐淡出了公众的视野。到了2022年，欧莱雅在中国成立了一家投资公司，采取股权投资的方式，与本土品牌展开深度合作。 通过欧莱雅集团在中国市场从引入旗下品牌，到收购本土品牌，再到与本土品牌进行股权投资合作的演变过程，我们可以清晰地看到其品牌战略的逐步演进。每一步战略调整的背后，都是对市场需求的深入洞察和对前一战略实践的反思与总结，以及在面临挑战时不断寻求创新的努力。在本案例中，我们将深入探讨欧莱雅在实施其品牌战略过程中遇到了哪些挑战，又是何种原因推动了每一次战略调整。